Het was een fantastisch nieuw roze maatpak met grote knopen en schoudervullingen. Het was 1997 en ik was de nieuwe baas van Griffin's Foods, een iconisch bedrijf van koekjes en snacks in Nieuw-Zeeland. Het was de eerste keer dat ik een bedrijf leidde en ik stond op een podium om een grote speech te geven over onze ambitieuze nieuwe doelen. 
Ik wist precies wat mijn 'call to action' was: een van de vier snacks die een Nieuw-Zeelander eet, zal een snack van ons zijn. Ik benadrukte dat we wisten hoe we onze resultaten konden meten en dat onze toekomst in onze handen lag. Gênant genoeg eindigde ik mijn speech met: "If not this, what? If not us, who? And if not now, when?" 
Ik kreeg een daverend applaus en was erg opgezet met mezelf. Ik wou zo graag een goede leider zijn. Ik wou gevolgd worden door een toegewijd team en ik wou gelijk krijgen. Kort samengevat: ik wou een held zijn. Een held die chips en koekjes verkoopt in een roze maatpak. 
(Gelach) 
Wat gebeurde er na die speech? Niets. 
Al dat applaus leidde niet tot actie. Er veranderde niets. Niet omdat ze een hekel hadden aan mij of aan mijn boodschap. Het probleem was dat niemand wist wat er van hen werd verwacht. En nog belangrijker: ze wisten niet dat ik hen nodig had. 
Nu denk je misschien: weer zo'n typische heldenspeech waarin ik jullie vertel hoe ik obstakels overwon en triomfeerde. Maar ik zal jullie integendeel vertellen dat in een complexe en onderling verbonden wereld als de onze, het idee dat één iemand het antwoord heeft, belachelijk is. Niet enkel werkt het niet, het is ook gevaarlijk. Want het doet ons geloven dat de held het probleem oplost en dat we zelf geen rol spelen. 
We hebben geen helden nodig, maar wel radicale onderlinge afhankelijkheid. Je zou ook kunnen zeggen dat we elkaar nodig hebben. Ook al kunnen anderen soms heel moeilijk zijn. 
Ik heb decennialang proberen te achterhalen hoe je een goede leider wordt. Ik heb in zeven landen en op vijf continenten gewoond. Sinds een paar jaar breng ik veel tijd door met de B Corp-community, aanvankelijk als werknemer en sinds kort als ambassadeur. 
B Corp is een groep bedrijven die geloven in ondernemen als een positieve kracht. De certificatie is streng, met ongeveer 250 vragen over je prestaties op sociaal en ecologisch vlak. Je moet wettelijk vastleggen dat je van plan bent om zowel de gemeenschap als de aandeelhouders te dienen en je moet een verklaring van wederzijdse afhankelijkheid ondertekenen. 
Een van de dingen die mij het meest inspireert in de bedrijven van deze beweging is dat ze zichzelf zien als deel van een groter systeem. Alsof ze zichzelf zien op een grote rivier van activiteit, waar bijvoorbeeld producenten van frisdrank begrijpen dat we  aan het begin van de rivier water en suiker vinden en boeren die de suiker telen, en plastic, metaal en glas, die allemaal samenvloeien tot dat ene ding dat we een bedrijf noemen, met financiële resultaten. De rivier stroomt ook verder, en dat heeft gevolgen. Sommige daarvan zijn gewild, zoals verfrissing en hydratatie, en sommige ongewild, zoals afval en zwaarlijvigheid. 
Tijd doorbrengen met deze leiders heeft me doen inzien dat echte samenwerking mogelijk is, maar het is subtiel en complex. En de leiders in deze community pakken sommige dingen heel anders aan dan de traditionele heroïsche leiders. Ze bepalen hun doelen anders, ze kondigen hun doelen anders aan en ze hebben een heel andere relatie met anderen. 
Laten we beginnen met het eerste verschil. Een held bepaalt een doel dat individueel kan worden bereikt en mooi kan worden gemeten. Je kan een heroïsch doel herkennen aan termen als 'inkomsten' en 'marktaandeel' en vaak zijn ze competitief. Denk aan het roze maatpak. Wederzijds afhankelijke leiders echter beginnen met een doel dat heel belangrijk is, maar onmogelijk te bereiken door één bedrijf of persoon. 
Ik geef jullie een voorbeeld uit de kledingindustrie, die jaarlijks 92 miljoen ton afval produceert. Patagonia en Eileen Fisher zijn kledingfabrikanten, allebei B Corps en allebei zeer begaan met afvalreductie. Voor hen eindigt hun verantwoordelijkheid niet wanneer een klant hun kledij koopt. Patagonia moedigt je aan om geen nieuwe kledij van hen te kopen, en herstelt je oude kledij gratis. Eileen Fisher betaalt je als je kledij terugbrengt en verkoopt deze door of maakt er nieuwe kledij van. Hoewel beide bedrijven competitief zijn op sommige vlakken, werken ze samen met elkaar en met andere bedrijven om gedeelde problemen op te lossen. Ze nemen ook verantwoordelijkheid voor wat elders in het proces gebeurt. 
Wereldwijd werken zo'n 300 miljoen mensen van thuis uit in deze industrie, de meesten van hen zijn vrouwen, velen van hen werken in zeer moeilijke omstandigheden met slechte verlichting, terwijl ze knopen en gedetailleerd stiksel aanbrengen. Tot 2014 was er geen bescherming voor deze werkers. Een groep bedrijven kwam samen  met non-profitorganisatie Nest om een reeks richtlijnen te bepalen die nu aanvaard zijn door de hele industrie. 
Eens je dergelijke problemen hebt gezien, vergeet je ze nooit meer, dus vraag je anderen om samen naar oplossingen te zoeken. Zij vinden wederzijdse afhankelijkheid vanzelfsprekend en zeiden me: "Wat mensenrechten betreft is er geen competitie." 
Het tweede grote verschil voor dit soort partners is hun bereidheid om doelen te verwoorden nog voor ze een plan hebben. Helden maken enkel weloverwogen doelen kenbaar als ze weten welke weg ze zullen volgen. De aankondiging van een held bereidt het publiek voor op de grote overwinning. Hun aankondigingen zijn vol triomf. Wederzijds afhankelijke leiders echter, willen dat anderen hen helpen, dus hun aankondigingen zijn vaak een uitnodiging tot co-creatie en soms een vraag om hulp. 
In de Noord-Amerikaanse vestiging van het Franse voedingsbedrijf Danone, kondigde ik aan dat we een B Corp wilden worden. En anders dan vroeger, had ik geen plan om dat doel te bereiken. Ik herinner mij die dag nog heel goed. Iedereen in de ruimte hapte naar adem, omdat ze wisten dat we geen plan hadden. Maar ze begrepen ook dat we ons aandeel kenden in de rivier van het voedingssysteem en dat we klaar waren voor verandering. 
Zo'n aankondiging doen zonder een plan te hebben, zorgde ervoor dat veel jonge mensen in ons bedrijf spontaan hun hulp aanboden en andere B Corps rond ons deden hetzelfde. En de dag waarop we een B Corp werden, klopten we onszelf niet zelfgenoegzaam op de borst als een held, het was meer iets om als community te vieren. 
Als je doelen hebt die je niet alleen kan bereiken en je hebt iedereen erover verteld, dan kom je onvermijdelijk terecht bij het derde grote verschil, namelijk: hoe je anderen ziet, zowel binnen als buiten je bedrijf. 
Helden zien iedereen als een tegenstander of een volger. Helden willen geen input, ze willen controle over alles, zodat ze alle erkenning krijgen. Dat kan je ook zien op een typische heldenvergadering. Helden speechen graag. De mensen in het publiek leunen achterover in hun stoel, misschien onder de indruk, maar zonder enige betrokkenheid. Wederzijds afhankelijke leiders echter, begrijpen dat ze anderen nodig hebben. Ze weten dat vergaderingen geen zinloze agendavulling zijn. Het zijn de meest waardevolle momenten die er zijn. Momenten waarop mensen samenwerken, communiceren en ideeën uitwisselen. Tijdens dit soort vergaderingen leunen mensen voorover en vragen ze zich af wat ze zelf kunnen doen. 
Toen ik in Shanghai zat, in China, waar ik zes jaar woonde toen ik aan het hoofd van Kraft Foods stond, en onder andere Oreo-koekjes verkocht, hadden we een probleem met de heldencultuur. We bleven maar nieuwe producten lanceren die faalden. En achteraf kwamen we te weten dat iedereen in het bedrijf wist dat ze zouden falen, alleen durfden ze het niet te zeggen. Dus veranderden we onze omgang met innovatie en vergaderingen op twee belangrijke manieren. Ten eerste spraken we opnieuw Chinees. Want ook al sprak iedereen goed Engels, als ik aanwezig was en de meeting was in het Engels, focuste iedereen op mij. En ik was de buitenlander en de baas en blijkbaar zag ik er als een intimiderende held uit. Ten tweede vroegen we alle aanwezigen om hun mening. En ons begrip van de subtiele verschillen tussen de Amerikaanse en de Chinese smaak ging enorm vooruit en het succespercentage van nieuwe producten steeg enorm. We lanceerden veel successen, zoals het nu overbekende Oreo-koekje met groene thee. 
De heldencultuur sluipt overal binnen. Bij Danone gebeurden veel fantastische dingen in één deel van de wereld en we wilden dit ook naar andere delen van de wereld brengen. Maar plaats iemand in een professionele context en zet hem voor een groep met een PowerPoint, en hij gedraagt zich al snel als een held. Hij zorgt dat alles er perfect uitziet en zegt niet langer de waarheid. En het is niet meeslepend, het is niet eens interessant. 
Dus we pakten het anders aan en creëerden een soort marktplaats voor een dag, een soort grote bazaar. En iedereen was verkleed, sommigen wat meer dan anderen. En de verkopers moesten in hun stalletje staan en hun ideeën verkopen, zo overtuigend mogelijk, en zij die overtuigd waren konden deze kopen met nepcheques. Door wat speelsheid te creëren in de omgeving met een hoed of een sjaal, zijn mensen minder op hun hoede en verspreiden ideeën zich heel snel. 
Er is geen succesrecept, maar de tijd die men samen doorbrengt, moet aandachtig gecureerd en gecreëerd worden zodat mensen begrijpen dat hun tijd waardevol en belangrijk is, en dat ze hun beste beentje kunnen voorzetten. 
De heldencultuur is ook hier op TED aanwezig. Door de manier van doen lijkt het alsof ik van mezelf denk dat ik een held ben. Dus mocht er nog twijfel bestaan over het punt dat ik probeer te maken: ik wil deze ideeën toepassen op een domein waarin ik geen enkele geloofwaardigheid heb en geen enkele ervaring. 
Ik ben van oorsprong Zuid-Afrikaans en heb een diepe passie voor natuurbehoud, vooral voor neushoorns. Die majestueuze dieren met hun grote horens. Elke dag worden drie neushoorns gedood, omdat sommigen denken dat hun horens waardevol zijn, ook al bestaan ze uit hetzelfde materiaal als haar en vingernagels. Dit breekt mijn hart. Zoals elke herstellende ex-held, deed ik alles wat ik kon om dit doel te beperken tot iets wat ik volledig zelf kon doen. Maar de neushoornjacht stoppen is een doel dat mijn krachten te boven gaat. Dus beland ik automatisch bij wederzijdse afhankelijkheid. Vandaag verklaar ik mijn doel op dit podium. Ik heb anderen gevonden met evenveel passie als ik en heb hen gevraagd of ik mee mocht doen. Na vandaag zijn dat er misschien nog meer. Momenteel zitten we in het complexe maar inspirerende proces van het leren samenwerken. Mijn droom is dat er ooit iemand op dit podium zal staan om te vertellen hoe radicale wederzijdse afhankelijkheid de neushoorn heeft gered. 
Waarom blijft de heldencultuur bestaan en waarom werken we niet meer samen? Ik weet niet waarom anderen het doen, maar kan jullie wel mijn motieven verklappen. Wederzijdse afhankelijkheid is veel moeilijker dan een held te zijn. Je moet je open, transparant en kwetsbaar opstellen en daarin worden traditionele leiders niet getraind. Ik dacht dat ik veilig zou zijn als held. Door verheven te worden tot een heroïsche leider en door de afstand die je zo creëert, dacht ik ongenaakbaar te worden. Dit is een illusie. 
Het plezier en succes van wederzijdse afhankelijkheid en kwetsbaarheid zijn de moeite en het risico waard. En als we de uitdagingen willen oplossen waar we vandaag wereldwijd voor staan, hebben we geen alternatief. Dus we kunnen er maar beter goed in worden. 
Bedankt. 
(Applaus) 
