Stephanie Mehta : Bonjour Anjali. Je suis ravie de vous accueillir parmi nous. 
Anjali Sud : Merci, le plaisir est le mien. 
SM : Chez Vimeo, vous dirigez 1 300 salariés dans le monde. Vous avez des artistes, des financiers, des technologues. Ma première question sera super facile : quel est votre ressenti de diriger des personnes aussi diversifiées pendant une pandémie mondiale, un éveil racial, et un retour au bureau vraiment compliqué ? 
AS : Ce fut un jeu d’enfant. Sérieusement, ce fut un vrai défi. Vous savez, la seule constante, c’est le changement, selon moi. Quand on est dirigeant, on a - c’est évident - des salariés à la recherche de sécurité, qui tentent de contrôler ce qui survient dans leur environnement. Et les dirigeant ont tous découvert, quelle que soit l’entreprise dont ils sont responsables, qu’ils ne pouvaient pas offrir la sécurité, et qu’on ne pouvait pas toujours contrôler l’environnement et ce qui nous entoure. Pour moi, ce fut un réel exercice d’agilité. Comment l’équipe peut-elle rester flexible ? Comment communiquer en temps réel et garder tout le monde informé alors qu’on tente d’avancer à travers tout ça. Et surtout, comment diriger avec plus d’humanité ? Chez Vimeo, une des choses que j’ai apprises ces dernières années, c’est que notre vécu du monde est si différent. Nous avons des employés qui travaillent chez eux. On a une équipe formidable en Ukraine... des employés sur le front, littéralement en guerre. D’un autre côté, on a des personnes dans d’autres régions du monde qui combattent des problèmes de santé mentale ou le burn-out. Et donc, pour moi, le plus difficile fut de ne pas pouvoir offrir à tous la sécurité, ne pas pouvoir appliquer à tous une solution universelle. Mais finalement, cela a contraint l’entreprise à développer la confiance, car pour être agile et flexible, pour diriger avec humanité, il faut se faire confiance mutuellement. Je suis optimiste car nous sortons de cette période avec une culture plus flexible et agile, et aussi, je l’espère, avec une confiance accrue. 
SM : Auriez-vous un exemple de ce que vous avez mis en place, pendant la pandémie, par exemple, pour améliorer la communication ou nourrir la confiance, ou créer un plus grand sentiment de communauté, ou même pour communiquer qu’il n’y a aucune certitude, qui soit une pratique que l’entreprise continuera d’utiliser à l’avenir ? 
AS : Nous avons mis en place plusieurs éléments. D’abord - on est une plateforme de vidéo, donc, je me dois de parler de vidéo, mais je suis sincère - une des choses les plus ardues, quand on est dispersé dans le monde, c’est la perte de contexte et de nuance dans la communication. On a consenti des efforts conscients pour s’éloigner des emails et des chats, de la communication écrite, autant que possible, et tenté, principalement au sein de l’équipe dirigeante, dans notre communication, de la faire avec notre visage, nos mains, notre corps et nos émotions. On a fait cela en diffusant en direct beaucoup de messages, en enregistrant beaucoup de vidéos. On a envoyé des messages vidéos asynchrones. J’enregistre mon écran et j’envoie une note aux salariés. Chaque nouvelle recrue a créé une vidéo d’accueil et de présentation. De nombreuses réunions furent remplacées par une présentation vidéo rapide. Et l’effet réel fut de permettre à notre humanité et au contexte de transparaître. Je suis convaincue que cela nous a permis de rester proches les uns des autres. C’est un élément crucial, je crois. 
Un autre élément essentiel fut de créer des mécanismes qui facilitent les discussions quand cela ne va pas bien, car un point critique de l’agilité est de pouvoir reconnaître les choses qui ne fonctionnent pas. Une des choses que nous avons mises en place à Vimeo - je le fais dans toutes mes communications, nous le faisons dans nos réunions - c’est de parler des trois choses qui fonctionnent bien, et de ce qui ne va pas - encore. Et nous avons ainsi créé un cadre qui retire les stigmates quand on parle de ce qui ne va pas. Quand on normalise cela et que les gens se sentent à l’aise, cela, selon moi, nous permet d’être plus ouvert, en tant qu’organisation, sur ce que l’on doit changer, sur ce que l’on doit faire pour changer. Et ces deux éléments, rendre notre communication en vidéo, devenir plus transparent et normaliser ce qui ne fonctionne pas, a été profondément utile, et j’ai l’intention de continuer ces pratiques. 
SM : J’aime beaucoup votre conseil sur les vidéos. Tant de salariés vivent dans un monde de vidéo. C’est un moyen de communication auquel ils sont habitués. Et cela m’amène à ma question suivante. Vous avez évoqué les changements de votre organisation. Comment les salariés vont-ils évoluer ? Qu’est-ce qui différencie les jeunes millennials de la première vague de la génération Z qui arrive sur le marché de l’emploi ? 
AS : Il y a énormément de différences. Un des éléments centraux dans nos réflexions chez Vimeo, c’est que de nombreux mécanismes et modes de communication que nous utilisons encore, sont désuets. Ils furent conçus pour un environnement fondamentalement différent et pour une génération fondamentalement différente. Je vois beaucoup de différences. Une de ces différences est l’estompement de la frontière entre vie personnelle et professionnelle. Quand vous pensez à votre vie personnelle, regardez TikTok. Cette génération est habituée à consommer du contenu, à apprendre, à s’engager d’une façon très spécifique. Et vous croyez vraiment qu’en débarquant au travail, durant leur formation, qu’ils vont lire un manuel de 300 pages ? C’est impensable, non ? Ou, s’ils ont manqué une réunion, vous pensez vraiment qu’ils vont regarder un enregistrement Zoom de trois heures ? Bien sûr que non. Je suis convaincue que nous sommes à l’ère - certes, on peut parler de l’ère de la consumérisation de l’entreprise. Un mot à la mode pour dire que la manière dont nous communiquons et interagissons dans la vie privée va devenir la norme au travail. C’est une opportunité. 
L’autre élément que je vois apparaître dans cette génération, la nouvelle génération qui arrive sur le marché du travail, c’est le sens de la mission, certes, mais surtout le désir de vraiment comprendre le pourquoi des choses. Or un de nos mantras en communication est de ne jamais parler du quoi sans évoquer le pourquoi. Je pense qu’il y a ce désir - cette idée, une hiérarchie, où le : « Mon chef m’a dit que c’est ce que nous allons faire » - qui est en train de disparaître, car les gens n’ont plus envie de faire quelque chose parce que quelqu’un d’autorité leur a dit de le faire. Ils agissent parce qu’ils comprennent pourquoi c’est important, et en quoi cela est en lien avec la mission. Et ceci oblige les dirigeants à apporter davantage de pourquoi dans la façon dont on communique et motive les personnes. 
Ce sont deux des choses que je pressens. Et la troisième relève de la simple flexibilité. C’est vrai pour tout le monde, mais particulièrement pour la jeune génération, elle est à la recherche de flexibilité, elle veut des options et des choix. Or, ce n’est pas toujours aisé ni faisable d’offrir la flexibilité ultime, mais c’est ça que je vise, devenir plus agile. Comment pouvons-nous avoir des approches et des principes, être engagé, tout en sachant comment se remettre en question, quand initier un changement ? 
SM : Certes. Anjali, avez-vous des exemples concrets sur la façon dont vous avez, à Vimeo, essayé d’être pro-active par rapport à la gestion, ou à la compréhension, de ce que la nouvelle génération de salariés va rechercher, soit en termes de mission, soit en termes de bénéfices, ou en termes de flexibilité ? Avez-vous mis en place des programmes ou des processus qui prennent en compte ces changements monumentaux dans les valeurs des salariés et dont nous sommes témoins ? 
AS : D’abord, il s’agit avant tout d’écoute, n’est-ce pas ? Je pense que, comme de nombreuses organisations, nous avons essayé d’écouter et comprendre nos salariés de façon similaire : des sessions de questions-réponses et des enquêtes d’engagement, ce genre de choses. Une des choses que nous avons mises en place - nous avions déjà une culture de mesure de la satisfaction clients pour nos équipes internes autant que pour nos utilisateurs. Mais une des choses que nous avons vraiment essayé de faire, c’est accepter que quand on reçoit des réactions de nos 1300 employés, on ne peut pas se permettre d’utiliser la moyenne. On ne peut pas observer ça comme un tout et en retirer au forceps un : « Voici le ressenti de tout le monde. » Car quand on creuse vraiment, quand on écoute vraiment, quand on organise des groupes ciblés et qu’on échange avec les gens, on découvre qu’en fait, tous les employés ont des vécus et des désirs très différents. Alors, nous avons mis en place un tas de mécanismes d’écoute très variés et nous résistons à l’envie de retirer des enseignements accommodants comme : « Voici ce que tout le monde ressent, alors on va faire ceci comme action. » C’est vraiment très difficile et on n’a pas encore compris. Mais je peux affirmer que certains avis de nos employés ont changé notre approche du travail hybride, des déplacements, ou même notre approche de la rémunération, et même notre approche de la diversité, de l’équité et de l’inclusion. Je crois donc que cela est en lien avec une écoute agile, une compréhension constante de ce qu’il se passe, sans jamais traiter quiconque comme une moyenne, ou identique à l’autre. Ce fut une tâche particulièrement ardue pour nous car nous avons des bureaux et des équipes dans tant de pays différents, avec des différences significatives. Ces différences sont substantielles aussi dans la façon de résoudre les problèmes. Nous utilisions une sorte d’approche mondiale unique : « One Vimeo » pour être consistant et juste. Mais nous avons découvert que nous devions être plus local. Nous devions concevoir des mécanismes pour soutenir nos équipes de façons différentes car leurs expériences et leurs environnements sont très différents. 
C’est certainement une chose, et je peux dire que nous avons réalisé beaucoup - en tant qu’équipe dirigeante - nous avons réalisé beaucoup d’essais, d’erreurs, et de modifications. Nos enquêtes sont un bon exemple. Il me semble que tous les dirigeants ont un avis sur : faut-il un questionnaire ouvert, anonyme, ou en temps réel ? Nous avons changé notre approche à de multiples reprises, et nous la changerons encore, car on n’a toujours pas compris comment bien écouter et avoir un dialogue avec des salariés si diversifiés. 
SM : Restons avec les nouvelles recrues pour quelques instants encore, car une autre chose que les PDG de ma génération et celles d’avant disent, c’est leur souci constant de s’assurer que nous ne nous limitons pas à offrir à la jeune génération la flexibilité et le sens de la mission dont ils ont besoin, mais aussi la formation et la sagesse qui se nourrissent le plus souvent de la proximité d’un mentor, ou d’une personne qui fait le même travail depuis de nombreuses années. Quelle est votre philosophie et votre action pour garantir que ce transfert de savoir a vraiment lieu ? 
AS : C’est un défi majeur et je ne suis pas convaincue que quiconque ait une solution. Je pense à cela tout le temps. Vimeo a des salariés très hétéroclites. Nous avons des équipes dans plus de huit pays. Idem pour l’équipe de direction. J’ai compris quels sont les avantages liés à des salariés très diversifiés, liés à pouvoir attirer des talents et à être plus inclusif. Le revers de la médaille, c’est certainement, selon moi, des lacunes en termes d’opportunités d’apprentissage et de mentoring, particulièrement pour les plus jeunes qui entrent sur le marché du travail. C’est pour ça que c’est un grand défi. Une de nos approches, et c’est assez élégant, c’est que la direction montre l’exemple. Si mon équipe de direction est partout dans le monde, je dois forcément apprendre comment offrir des retours en temps réel, du mentoring et des opportunités de développement pour la nouvelle direction qui vient de nous rejoindre. On a remodelé, en quelque sorte, l’équipe de direction, presque totalement ces derniers 12 mois. J’ai donc dû gérer les mêmes défis. Et nous avons dû littéralement - nous appelons ça notre système d’exploitation - nous avons dû le reconcevoir, en tant qu’équipe dirigeante, afin de travailler autrement ensemble dans cet environnement. Comment offrir un retour en temps réel ? Comment créer les boucles de communication adéquates ? Et de mon point de vue, nous devons d’abord pouvoir le mettre en pratique et montrer l’exemple, car ainsi, cela devient un mécanisme mis à l’épreuve pour la jeune génération. Comme beaucoup d’entreprises, je crois que la collaboration entre les personnes est fondamentale pour l’apprentissage. Nous invitons les gens à venir au bureau. Ceux qui sont éloignés, nous les invitons à venir passer du temps dans la même pièce que leur équipe, d’avoir des activités sociales, tout cela. Je ne pense pas qu’ils nous quitteront, ni que c’est ce qu’il faudrait. Mais, très candidement, c’est un domaine que nous ne comprenons pas vraiment bien, et je pense critique qu’en tant que dirigeant, nous agissions ainsi, afin de donner à la génération prochaine les mêmes opportunités de développement que celles dont nous avons bénéficié. 
SM : C’est intéressant - les outils que vous mentionniez au début au sujet de la vidéo, peuvent s’avérer très utiles. J’ai entendu parler de sociétés qui encouragent vivement leurs jeunes recrues à venir au bureau, afin de les pousser à sortir et chercher l’information dont ils ont besoin. Et maintenant que nous avons ces outils vidéo à disposition, ils ont l’occasion de partager leurs idées avec de grands groupes de personnes, mais d’abord, de faire leurs devoirs de vérification des faits, et ensuite, de partager leurs idées. Vous avez évoqué brièvement la maladie mentale et toutes les choses que les gens apportent au travail, que ce soit, par exemple, l’épuisement, le burn-out. Pendant les manifestations Black Lives Matter, beaucoup de personnes arrivaient au bureau avec des traumatismes, ayant l’impression que leurs problèmes personnels remontaient à la surface. Auriez-vous la gentillesse de partager avec nous comment vous avez géré avec un personnel en croissance, le fait que les gens viennent au bureau avec toute leur personnalité, ce que l’on encourage, mais parfois avec des parties qui sont difficiles à gérer. 
AS : Oui... J’ai toujours pensé que la responsabilité d’un dirigeant et d’une entreprise est de permettre aux personnes de donner le meilleur d’eux-mêmes. Nous avons donc un vrai rôle à jouer pour entretenir la santé mentale et empêcher le burn-out. Je pense, comme beaucoup d’entreprises, au début, nous avons sans doute cherché à agir comme ceci : quand on est devant un problème, on réagit en essayant de fournir les ressources en santé mentale, des encouragements, ou des congés. Et de l’empathie, simplement de l’empathie. C’est selon moi crucial. Je répète à l’envi à mes managers d’être attentionnés. Quand on est attentionné, beaucoup de choses vont tout de suite mieux. Inutile de concevoir des centaines de mécanismes ! Il suffit d’avoir les bonnes personnes attentionnées. Pour autant, j’ajouterais que nous comprenons maintenant, dans une sorte de deuxième phase, que c’est une approche réactive et que la cause d’origine - et que nous contrôlons à Vimeo - la cause de beaucoup de stress et de burn-out, trouve son origine dans le fait que les gens ne sont pas assez focalisés. On demande aux gens de faire trop de choses, ou ils ne se sentent pas soutenus dans leurs actions pour les réaliser. C’est à ça que nous devrions passer plus de temps : comment déterminer les bonnes priorités et la concentration nécessaire. C’est un problème épineux. On a une cause : le sentiment d’être stressé car il y a trop de choses qui se passent et on ne se sent pas outillé pour résoudre ça. Nous devons comprendre la granularité et si nous devons faire les choses autrement. Un de nos slogans à Vimeo cette année fut : « Faire moins, mais mieux. » 
SM : Alors que l’économie semble ralentir, pensez-vous que des parties prenantes vont vous demander de mettre fin à cette approche sentimentale, où « le lieu de travail est une famille », et exiger des résultats ? 
AS : Certainement. La balance a déjà commencé à basculer de ce côté. Je travaille dans le SaaS, le logiciel en tant que service. On a déjà basculé de : « la croissance à tout prix » au « rendement », la balance est manifestement de ce côté. Mon avis sur ce sujet - et je n’ai pas changé d’opinion - c’est que je suis convaincue que les meilleurs dirigeants et cultures ont des résultats et traitent les gens avec considération. Et quand on traite les gens comme ils le méritent, avec bienveillance et empathie, on obtient de meilleurs résultats. Je pense que - j’ai observé ces dernières années que cette partie-là n’a pas changé et ne devrait pas changer. Dans de nombreux cas, nous avons, les entreprises ont agi pour le décorum ou sous une pression ressentie. Mais ce n’est pas durable. Et au final, ce n’est certainement pas ce que les gens veulent. Je pense que la manière dont on communique le fait que l’on se soucie de ses salariés, comment on exprime son empathie, devrait toujours être au service d’aider les salariés à offrir le meilleur, car cela conduit aux bons résultats, ce qui est bon plus globalement. Il faut croire en ça et s’y engager fermement. Et si cela nous guide dans notre prise de décision, cela ne peut pas faire l’objet d’un compromis. Ce n’est pas mutuellement exclusif. 
SM : Anjali, comment avez-vous pris soin de vous-même pendant cette période de remous, de changement, et de croissance aussi ? Vous avez évoqué avoir eu un bébé. Cela fait beaucoup. En tant que dirigeant, avez-vous des pratiques de soins personnels, comment veillez-vous à garder l’équilibre dont vous avez besoin pour être le plus efficace possible en tant que dirigeante ? 
AS : Je crois - récemment, il y a une phrase que je me serine : « Deux choses peuvent être vraies, les deux peuvent être vraies. » Je me le répète souvent et cela signifie pour moi : « Ce travail est dur, et cela va aller en s’amplifiant. » On est entré en bourse au cœur de la pandémie et l’année dernière, la volatilité des marchés fut incroyable. L’après pandémie nous fait encore traverser plein de choses, on a une équipe en Ukraine qui vit dans la guerre, tant d’événements sont survenus. Donc, c’est un travail éprouvant, mais c’est aussi un travail incroyablement privilégié. C’est un don, n’est-ce pas ? Je pense que, accepter ces deux choses simultanément m’a beaucoup aidée. J’essaie de diriger, et cela a toujours été le cas, de diriger avec passion. Cela doit me passionner. Je dois croire profondément que la mission de Vimeo est importante, que cela compte pour le monde. Si je suis passionnée, je nourris l’énergie, et cela me permet de traverser tout. J’ai besoin de trouver la joie dans mon équipe. C’est surtout vrai quand les temps sont durs. Dans ma carrière, mes moments les plus gratifiants au travail sont ceux vécus dans les situations les plus complexes. Car cela a soudé les gens en une seule équipe, et cela contribue grandement à ce sentiment. Et parfois, il faut aussi penser à soi et prendre soin de soi. J’ai beaucoup de chance. J’ai un entourage proche qui me soutient et je... Mon mari et moi avons un deal : le dimanche, je disparais quelques heures. Je disparais, point. je marche dans la ville, j’écoute de la musique, je fais ce dont j’ai envie, et c’est très important. 
SM : Vous avez esquissé combien le travail hybride sera différent à l’avenir de ce qu’il est aujourd’hui. Quelques journées de bureau, le reste du travail à la maison. Dites-nous en plus sur ce vers quoi le travail hybride pourrait tendre. 
AS : Je pense que le bureau comme la conjonction d’un lieu et d’un moment va disparaître. Je pense que le travail sera, que les gens voudront travailler de partout, partout dans le monde. Le concept même d’être localisé quelque part va changer. Et puis, ce sera le tour de : « Je travaille dans ce fuseau horaire » ou : « Je participe à telle réunion à telle date ». Tout ça va disparaître. On va découvrir que de plus en plus de travail, surtout le travail cognitif, peut être réalisé n’importe où. n’importe quand. La communication et la collaboration vont devenir asynchrones, on utilisera les outils et la technologie - que ce soit des vidéo ou l’IA - pour permettre cela à grande échelle, parmi un grand nombre de personnes, partout dans le monde. Je pense aussi que le leadership, les dirigeants vont évoluer. Car cela va nécessiter - pensez aux compétences requises d’un PDG mondial il y a 30 ans versus ce qu’elles sont aujourd’hui - je pense qu’à l’avenir... les compétences vont se focaliser sur : « Comment communiquer avec un public diversifié et mondial et des employés éparpillés sur les fuseaux horaires, de façon efficace, et afin d’offrir du contexte et un alignement à grande échelle. Comment organiser des programmes, que ce soit de rémunération ou de formation, par exemple ? » Tout cela sera très différent. Finalement, je pense qu’on arrivera à... Nous vivions avec des contraintes, que ce soit de temps ou de lieu, ou de budget, parfois. Mais ces contraintes vont disparaître. La promesse est la suivante : si nous sommes flexibles et malins, si nous utilisons la technologie correctement, nous nous en sortirons avec des salariés bien plus avancés et plus efficaces. 
SM : Vous nous avez démontré une partie de la passion que vous avez évoquée et qui nourrit votre énergie pour diriger une organisation de 1 300 salariés dans le monde. Anjali, merci d’avoir été des nôtres. 
AS : Merci. C’était super. 
