Je m’appelle Whitney Pennington Rodgers et je suis curatrice TED. Notre invité d’aujourd’hui n’est pas uniquement un dirigeant éclairé, mais il veille à développer des dirigeants éclairés qui seront actifs dans le monde. Il fut le PDG et président d’American Express entre 2001 et 2018. Aujourd’hui, il dirige et est le président de General Catalyst, une société de capital-risque spécialisée dans le développement d’organisations qui provoquent un changement positif. Il est aussi le cofondateur de One Ten, une coalition de dirigeants qui se sont unis pour monter en compétences, recruter et améliorer la vie d’un million d’Afro-américains en 10 ans. Mesdames et messieurs, Ken Chenault. Merci d’être parmi nous. 
Ken Chenault : C’est avec plaisir. 
WPR : Vous citez souvent ceci : «Le rôle d’un dirigeant est de définir la réalité et d’insuffler l’espoir. » À cette époque du COVID et de mutations drastiques dans le monde du travail, comment envisagez-vous l’idée du changement et comment cette citation s’applique-t-elle ? 
KC : La question est de savoir comment proposer des raisons concrètes et insuffler l’espoir aux personnes. Quand on vit avec de nombreuses incertitudes, c’est important, il me semble, que le dirigeant s’ancre profondément dans des valeurs fondamentales. Car je pense en effet que l’élément crucial chez un dirigeant, en période d’incertitude - et je mettrai en relief le fait que tout le monde peut être un leader dans son entreprise, dans la vie civile et personnelle - et ce dont il faut être conscient quand on veut être leader, c’est la volonté d’être au service de l’autre. Cet état d’esprit de dirigeant au service de l’autre est fondamental. Mais il faut aussi se battre pour quelque chose. Les organisations sont guidées par les valeurs et les comportements. C’est ainsi qu’on crée une culture. 
Et donc, quand tout est incertain, que devons-nous faire ? D’abord, il faut donner du contexte. Que se passe-t-il ? On peut avouer être anxieux et qu’il y a des raisons pour l’être. Mais l’important, c’est de souligner les raisons qui nous font penser que l’on peut dépasser ces difficultés. 
WPR : Pourriez-vous élaborer sur votre travail actuel et sur ce qu’est General Catalyst, que cherchez-vous à réaliser à travers cet organisme ? 
KC : General Catalyst est un fonds de capital-risque. Nous nous focalisons sur le développement des entreprises. La philosophie de General Catalyst est l’élément le plus important car elle apporte un niveau d’intentionnalité, c’est-à-dire que nous investissons dans un changement positif et puissant qui sera pérenne. Notre vision est que le paradigme qui est parfois présenté consiste à choisir entre le profit, le retour sur investissement, et le bien social. Nous pensons qu’il s’agit là d’un faux choix et que, en fait, la technologie devrait être un levier formidable. Et que la question est de savoir ce qu’est exactement l’intention ? 
WPR : J’adhère beaucoup à l’idée d’innovation responsable. J’aimerais savoir quel élan fut le vôtre pour vous focaliser dans cet espace. L’existant était-il insuffisant à vos yeux ? 
KC : Il y a plusieurs raisons. D’abord, j’ai décidé de renoncer à mon rôle chez American Express et je me demandais ce que serait ma prochaine étape. Mes expériences ont rendu patent le fait que la technologie est un levier formidable, ou pouvait le devenir. Mais je pensais que nous avions besoin d’un moteur qui agisse de façon plus responsable. Je pensais aussi que la technologie n’est pas assez diversifiée dans le secteur des technologies, du capital-risque ou des fonds d’investissement. 
Mais ce qui m’a vraiment décidé, c’est la conviction profonde de mes partenaires à la notion d’innovation responsable et à leur détermination à agir selon leurs convictions. Pour être clair, ceci n’est que le début. Je suis particulièrement fier, par exemple, de ce que nous avons pu accomplir dans les soins de santé en créant des partenariats avec les systèmes de soins de santé. En fait, on crée des partenariats avec des ONG. On n’a pas l’intention de perturber ou faire exploser le système des soins de santé, mais bien d’innover et le transformer, en tant que partenaire à part entière. Il s’agit donc de prendre conscience que notre objectif dans les soins de santé est d’offrir des soins de qualité à un bas prix pour tous les segments du secteur. La technologie permet cela. Et en plus de cela - car les deux sont compatibles - nous sommes convaincus que nous allons générer des bénéfices très attractifs, ce qui est un élément crucial quand on créer une entreprise durable. 
WPR : Le principe de mettre la priorité sur les gens 
quand on développe une technologie, or il ne s’agit pas uniquement des gens, vous pensez responsabilités en termes d’environnement et de communautés. Pourriez-vous élaborer sur ce sujet ? 
KC : Ce qui est critique, c’est, en fait, ce en quoi j’ai toujours cru, et certainement articulé durant ces 30 dernières années, c’est que les entreprises existent car la société nous y autorise. Nous avons donc une responsabilité envers la société. Quand on développe des produits et des services, ne devrions-nous pas penser à qui y est associé, à qui nous rendons service et qui est susceptible de subir un impact négatif des produits ou services que nous offrons ? 
Quand on développe une entreprise, commençons par : «Comment développer nos talents de façon plus inclusive ? » «Comment envisager l’environnement ? » Le point important est donc que nous pouvons réaliser une sorte de diligence sociale simultanément à notre diligence financière. Tout aussi important, au moment de fonder une entreprise, est d’avoir un horizon de réflexion plus large. D’avoir un niveau plus haut d’intentionnalité. Et personne - enfin, la plupart d’entre nous, il y a des exceptions - ne fonde une entreprise avec l’intention que celle-ci nuise à l’homme. 
WPR : Certes. 
KC : Mais ça n’est pas suffisant, car il faut nourrir l’intention de développer une entreprise qui cherche des solutions pour tels types de problèmes. Et vraiment, je veux, dès le départ, construire une entreprise qui aura un impact positif sur la société autant qu’elle générera des bénéfices économiques attrayants. C’est simple, mais difficile. On a besoin d’être guidé et on a besoin d’outils. C’est ce que nous essayons de faire avec l’innovation responsable. 
WPR : J’aimerais me tourner un instant vers une autre organisation que vous encouragez et qui est très importante pour vous : One Ten. Vous êtes le co-fondateur de cette initiative qui veille à augmenter le nombre de noirs américains dans le monde professionnel. Pourriez-vous nous en dire davantage sur One Ten ? 
KC : One Ten est littéralement né le lendemain du meurtre de George Floyd. Et Ken Frazier, l’ancien PDG de Merck, et il en est toujours président, est aussi le président des Initiatives pour les assurances de soins de santé de General Catalyst. Nous avons tous été accablés par cet événement. Et pour définir les contours de la réalité et insuffler l’espoir, nous avons pensé : «La situation, dans les faits, est que les noirs américains dépourvus de diplôme universitaire constitue un segment de notre population vis-à-vis duquel nous devons nous engager de façon plus intégrée. Nous avons décidé de faire quelque chose qui aurait un véritable impact dans la durée. Nous pensons que le secteur privé, surtout les grandes entreprises, doivent être plus actives. 
Et nous avons débattu de ce que nous devrions faire. Les faits nous disent que 80 % des emplois avec une rémunération supérieure à 60 000 dollars dans le secteur privé nécessite un diplôme universitaire. Or la réalité, c’est que la grande majorité de ces emplois ne nécessite pas un diplôme universitaire. Et donc, cela sert - On parle de racisme structurel et systémique. Cela met simplement hors-jeu une grande catégorie de la population. En fait, nous devions nous attacher aux compétences en priorité. Je tiens à être clair : Je souhaite que le plus de personnes possible sortent des universités. Mais réussir, avoir un emploi qui soutienne sa famille, ne devrait pas signifier avoir un diplôme universitaire. Nous avons donc décidé que nous soutiendrions des entreprises qui s’engagent dans cette voie. Nous avons déjà 60 entreprises avec un engagement ferme tant sur le plan financier que de l’emploi. Ce qui m’enthousiasme vraiment, Wendy, c’est que les gens s’aperçoivent de cet engagement car quand ils observent les emplois, ils constatent que la plupart de ceux-ci ne requièrent pas de diplôme universitaire. Cette initiative est orientée vers les noirs américains. Mais au bout du compte, cela rendra service à tous les Américains, car ces emplois, leurs caractéristiques et compétences recherchées vont évoluer. Dans notre société, où règne une mentalité de vainqueur-perdant, en se focalisant sur ce sujet précis, on a en fait ouvert une fenêtre d’opportunité pour tout le monde. 
On avance donc. Et je suis convaincu que notre objectif est, dans 10 ans, d’avoir créé un million d’emplois capables de nourrir les familles. 
WPR : One Ten évoque donc un million d’emplois dans 10 ans ? 
KC : Dans 10 ans, en effet. Les objectifs simples, comme toujours, ne sont pas faciles. Car une partie de notre action est relative au défi de mettre en adéquation l’offre et la demande, les montées en compétence et les reconversions. Tout cela est indispensable. Le réseau de l’offre de l’emploi est très fragmenté. Il faut le rassembler. Donc, vous voyez sans doute en observant One Ten une start-up mais notre mission est sa raison d’être, nous nous attachons aux résultats et nous avons bien l’intention d’atteindre nos objectifs. 
WPR : Ceci est un joli mot de la fin. Merci beaucoup Ken, pour partager votre vision et votre sagesse. J’ai beaucoup appris aujourd’hui. Je suis convaincue que vous tous, qui nous regardez, aussi. 
KC : Merci beaucoup. J’ai apprécié notre conversation. 
WPR : Merci. 
