Stephanie Mehta: Benvenuta, Anjali. Sono felice di averla qui con noi oggi. 
Anjali Sud: Grazie, è fantastico essere qui. 
SM: A Vimeo, dirigi una forza lavoro di 1.300 persone in tutto il mondo, ci sono creativi, contabili, tecnici. Inizierò con una domanda facile: come è stato gestire  una forza lavoro variegata durante una pandemia globale, l’emergere di questioni razziali e un ritorno in ufficio complicato? 
AS: È stato facilissimo, Stephanie. No, è stato molto impegnativo. Penso che l’unica costante  sia stata il cambiamento. Come leader, è ovvio, hai personale che cerca certezze, e cercano di controllare cosa succede attorno a loro. Penso che tutti abbiamo  scoperto, come leader, indipendentemente dall’azienda, che non si potevano offrire certezze e non sempre si aveva il controllo dell’ambiente e delle circostanze. Per me, si trattava di agilità. Come mantenere la flessibilità come team? Come comunicare in tempo reale e mantenere la gente informata mentre cerchiamo di gestire il resto? Inoltre, come dirigere con più umanità? Per Vimeo, una delle cose apprese negli ultimi anni è che ognuno vive il mondo diversamente. Abbiamo personale da remoto. Abbiamo un team incredibile in Ucraina; personale in prima linea, che sono davvero in guerra. Dall’altra parte, ci sono persone in varie parti del mondo che vivono problemi  di salute mentale e burnout, e quindi penso che la parte più difficile fosse non poter dare a tutti certezze, non poter usare regole uguali per tutti. Ma alla fine credo ci abbia obbligati, come azienda, a sviluppare più fiducia, perché per essere agili e flessibili, e dirigere con umanità, serve fiducia. Sono un po’ ottimista nel dire che stiamo uscendo da questo periodo con una cultura più flessibile e agile, e anche, si spera, più fiduciosa. 
SM: Può farci un esempio di una cosa che ha attuato, magari durante la pandemia, per migliorare le comunicazione o aumentare la fiducia o creare un maggior senso di comunità o persino la comunicazione della mancanza di certezze, che crede possa continuare ad essere usato nell’organizzazione anche in futuro? 
AS: Abbiamo provato un paio di cose. Una - e siamo una piattaforma video, quindi devo parlare di video, ma lo dico con sincerità, una delle parti più difficili, nella disperazione più totale, è perdere il contesto e i significati sottointesi nella comunicazione. Abbiamo fatto uno sforzo comune per spostarci da email e chat, comunicazione testuale, il più possibile, e provare invece, soprattutto per il gruppo dirigente, nella comunicazione, di farlo con faccia, mani e corpo e emozioni. È avvenuto nelle dirette live per molte comunicazioni, abbiamo registrato molti video. Abbiamo inviato messaggi video asincroni. Registro lo schermo e invio una nota. Ogni nuovo dipendente fa un video  di benvenuto con cui si presenta. Molte riunioni sono state sostituite con video di presentazione veloci. In realtà, quel che è successo è stato permettere a umanità e contesto di essere presenti e penso abbia aiutato a sentirsi più vicini. Questa era una cosa, credo, molto importante. 
Un’altra è stata quella di creare meccanismi per facilitare le comunicazioni in presenza di problemi, perché una criticità dell’essere agile è riconoscere quando qualcosa non va. Una delle cose che proviamo a Vimeo, avviene nelle riunioni aperte a tutti, durante i numerosi meeting, è parlare sempre di quello che funziona, le prime tre cose, e di ciò che finora non funziona. Abbiamo in qualche modo creato un contesto che toglie lo stigma del parlare di ciò che non va. Rendendo queste comunicazioni  normali e gradevoli, sento che ci ha permesso di essere più aperti, come organizzazione, riguardo cosa bisogna cambiare, dove invece bisogna lavorare. Entrambe le cose, privilegiando una comunicazione con video e rendendo trasparente e normale parlare di ciò che non va, credo sia stato d’aiuto, e certamente qualcosa che porteremo nel futuro. 
SM: Mi piace l’idea di usare più video. Molti dei nostri dipendenti vivono in un mondo basato sui video. Sono abituati al video come mezzo di comunicazione. Ci porta alla prossima domanda. Ha parlato dei cambiamenti dell’azienda. Come vede cambiare il personale? Cosa cambia con i giovani millennials e anche, ora, con la prima ondata  di Gen Z che entrano nel personale? 
AS: Penso cambi moltissimo. Tra gli aspetti che consideriamo molto seriamente a Vimeo ci sono le varie modalità  di interazione e comunicazione che usiamo ancora oggi, e sono molto antiquate. Sono stati pensati per un ambiente completamente diverso e una generazione altrettanto diversa. Ma vedo molte differenze. Una credo sia la separazione tra vita personale e lavorativa che sta diventando meno marcata. Parlando di vita personale; consideri TikTok. È una generazione abituata a consumare contenuti, imparare, partecipare in un modo molto specifico. Se devono andare nel luogo di lavoro ed essere formati su quel lavoro, leggendo un manuale di 300 pagine? Non accadrà mai, giusto? O se si perde una riunione, e bisogna vedere su Zoom la registrazione di 3 ore; non succederà, semplice. Penso sia questa la situazione; parliamo di  “consumerizzazione dell’azienda”. Sono sono belle parole per dire che come comunichiamo e interagiamo nella vita personale avverrà sul lavoro. Credo davvero rappresenti un’opportunità. 
L’altra cosa che vedo in questa generazione, la nuova generazione del mondo del lavoro, è, certo, orientata verso la mission, ma credo voglia capire davvero il “perché” delle cose. Uno dei nostri mantra comunicativi è di non parlare mai del “cosa” senza il “perché“. L’idea che, ovvio, ci sia una gerarchia o “il mio capo mi ha detto che faremo così“, questo, credo, stia sparendo, e le persone non vogliono fare qualcosa solo perché qualcuno che ha autorità formale ha detto loro di farla. Vogliono eseguire un’attività perché ne capiscono l’importanza, perché comprendono il legame con la mission. Penso obblighi i leader a portare più il  “perché” nel modo di comunicare e motivare le persone. 
Queste sono due cose che vedo e poi la terza credo sia la flessibilità. Credo, ed è vero per tutti, ma soprattutto per i più giovani; credo cerchino la flessibilità e vogliono opzioni e scelte. Non è sempre semplice o fattibile offrire una flessibilità definitiva, ma cerco di virare verso una maggior agilità. Come si può avere approcci e principi e impegnarsi, ma anche quando discutere, e quando invece davvero virare? 
SM: Certo. Anjali, può darci qualche esempio dei modi in cui a Vimeo avete provato ad essere proattivi nell’affrontare e comprendere le esigenze della nuova generazione di dipendenti, sia in termini di obiettivi o benefici o flessibilità? Ci sono programmi o processi che avete attuato che si traducono in questa nuova ondata che si riversa nei valori sul luogo di lavoro? 
AS: Primo, certo, ascoltare è alla base. Credo, come molti altri, che il modo in cui abbiamo provato ad ascoltare e capire sia molto simile: sono Q&amp;A, sondaggi sul coinvolgimento, e metodi simili. Alcune delle strategie usate, abbiamo un NPS, Net Promoter Score, per persone e cultura, così come lo abbiamo per gli utenti, per i team interni. Ma una delle cose che abbiamo veramente provato a fare è capire che avendo input dai dipendenti, in tutto 1.300, le medie non contano. Non si può guardare al totale e provare a tirar fuori il “si sentono tutti così“. Perché andando a fondo e ascoltando davvero con focus group e parlando quello che si scopre è che ci sono diverse esperienze e aspirazioni tra i dipendenti. Quello che abbiamo provato a fare è avere una lista di meccanismi d’ascolto e resistere alla tentazione di tirar fuori per comodità il “tutti si sentono così, facciamo questo come azione”. È difficile e stiamo ancora cercando di capire, ma le dirò, alcune reazioni dei dipendenti hanno cambiato l’approccio verso lavoro o trasferte ibridi o anche verso cose come compensazioni o l’approccio al DE&amp;I (diversità, equità e inclusione). Credo sia più come ho detto, un ascoltare agile, una costante comprensione degli avvenimenti, ma non trattare tutto come fosse nella media o uguale. Per noi, è stato molto netto perché abbiamo uffici e team in molti paesi diversi e le differenze sono sostanziali. Molto nette, nel modo di risolvere i problemi. Avevamo un tipo di approccio del tipo “Un Vimeo” globale in nome della coerenza e giustizia, e abbiamo scoperto di dover essere più locali. Davvero. Dobbiamo trovare meccanismi per supportare i team in modi diversi, perché le loro esperienze e il mondo attorno a loro è molto diverso. 
Questo è un aspetto, che ha comportato molti.. come team esecutivo e dirigenziale, ha comportato molti tentativi, fallimenti, e cambiamenti. Un esempio sono i Q&amp;A. Ogni leader che conosco ha un’idea di come impostare i Q&amp;A, aperti o anonimi, o in presenza. Abbiamo cambiato approccio molte volte, e so che lo faremo ancora, perché stiamo ancora capendo il modo giusto di ascoltare e dialogare con personale molto eterogeneo. 
SM: Vorrei rimanere sui nuovi arrivati ancora un momento, perché un’altra cosa che sento da CEO della mia età o più vecchi è il preoccuparsi di assicurare che non solo si sta offrendo ai dipendenti più giovani la flessibilità e gli obiettivi di cui hanno bisogno, ma anche la formazione e la saggezza che scaturisce, spesso, dallo  stare vicini ad un mentore o a qualcuno che fa quel lavoro da anni. Qual è il suo pensiero e punto di vista sull’assicurarsi che il passaggio di conoscenze avvenga? 
AS: Penso sia una grande sfida a cui non credo tutti troveranno una soluzione. Ci penso sempre. Abbiamo un personale  ben distribuito a Vimeo. Abbiamo persone in più di 8 paesi. Il team esecutivo è molto distribuito. Mi sono davvero resa conto dei benefici dell’avere un personale distribuito e poter attrarre talenti ed essere più inclusivi. D’altro canto, ma sicuramente, credo, una mancanza di opportunità d’apprendere e di presenza di un mentore, in particolare per i più giovani che entrano nel mondo del lavoro. Credo sia una sfida. Uno degli approcci che abbiamo usato, e quel che è bello, lo stiamo riproponendo in alto. Quindi se il team esecutivo è distribuito, significa che devo capire come offrire feedback in tempo reale, mentori e sviluppo per un nuovo gruppi di dirigenti che sono appena arrivati. Abbiamo cambiato il team esecutivo quasi completamente negli ultimi 12 mesi. Ho dovuto affrontare quelle stesse sfide. Abbiamo dovuto davvero, lo chiamiamo sistema operativo, abbiamo progettato un sistema  operativo, come team esecutivo, per come collaborare in questo ambiente. Come condividiamo feedback in tempo reale? Come creiamo l’interazione comunicativa giusta? Credo, dal mio punto di vista, dobbiamo saperlo costruire e farne un modello e poi, penso sia un meccanismo provato per i giovani. Come molte aziende, credo che la collaborazione in presenza sia importante per l’apprendimento. Dobbiamo, portiamo persone in ufficio. Da remoto, chiediamo alle persone di passare del tempo in una stanza con il team, fare attività sociali, tutte quelle cose. Non credo passeranno, e non credo dovrebbero. Ma, ad essere sinceri, è un’area che non credo  abbiamo capito del tutto e credo sia critico che, come leader, comprendere, così che le nuove  generazioni possano avere le stesse opportunità di crescita che abbiamo avuto noi. 
SM: Bè, è interessante; gli strumenti che lei  ha menzionato all’inizio, della conversazione, i video, possono aiutarci qui. Ho sentito varie organizzazioni che hanno incoraggiato i giovani ad essere presenti come modo per andare e cercare informazioni. Avendo strumenti video disponibili, hanno l’opportunità di condividere le idee con un grande gruppo, ma prima spulciando nei risultati delle ricerche, e poi condividendo le loro idee. In precedenza, si è parlato di salute mentale e gli aspetti che le persone portano sul lavoro, sia che si tratti di esaurimento o burnout. Durante le proteste Black Lives Matter, molti venivano in ufficio, sentendo il trauma e problemi molto personali che riemergevano. Mi chiedo se possa condividere come si affrontano problemi sempre più personali, quando le persone portano  se stesse al lavoro, cosa che incoraggiamo, a volte, portano parti di loro che ci mettono alla prova. 
AS: Ho sempre pensato che la responsabilità dei leader sia incoraggiare le persone a dare il meglio e la responsabilità dell’azienda è incoraggiare le persone a dare il loro meglio. Quindi, abbiamo un vero ruolo da ricoprire nel supportare cose come problemi di salute mentale o burnout. Il modo in cui molte aziende, il modo in cui all’inizio abbiamo provato a farlo era più un vedere il problema e reagire cercando di offrire risorse per la salute mentale o supportare le pause. Empatia, solo empatia. Credo sia davvero importante. E dico sempre, a molti manager... basta interessarsi. Se solo ci importasse sarebbe più facile. Non servono centinaia di meccanismi se le persone a cui importa sono nei posti giusti. Al tempo stesso, dico che quel che stiamo facendo, in una specie di seconda fase, è un approccio reattivo e la causa originaria, che possiamo controllare, a Vimeo, la causa di molto stress e burnout è il non avere abbastanza... attenzione, chiediamo di fare troppe cose, o si percepisce una mancanza di supporto nel farle. Quello credo sia il punto su cui  dovremmo spendere più tempo; sul come fissare le giuste priorità e attenzione. C’è un problema, no? È la causa originaria è un “sono stressato perché ho troppo da fare. Non ho gli strumenti per farlo”. Poi dovremmo parlare del: “Quali sono i dettagli, e dobbiamo cambiare qualcosa?”. Uno dei temi di Vimeo quest’anno è “Fare meno, meglio”. 
SM: Con l’economia che inizia ad andare male, pensa che ci saranno azionisti che diranno: “Basta con i piagnistei, con l’ufficio è casa. Dove sono i risultati?” 
AS: Assolutamente. Credo la situazione sia chiara. Cioè, lavoro in SAS, software come servizio, e siamo già passati dal “crescita a tutti i costi” alla “profittabilità”, cambio di direzione. il mio pensiero su questo,  e non è cambiato, Credo che i migliori leader e culture portino risultati e trattino bene le persone. Penso che trattando bene le persone, con gentilezza ed empatia, si ottengano risultati migliori. Secondo me, ho osservato negli ultimi anni, che una parte non sia cambiata e non debba farlo. Ci sono state molte occasioni in cui le aziende hanno fatto cose che erano forse promesse vuote e perché c’era pressione. Non è sostenibile. Alla fine, non è quello di cui si ha bisogno, in ogni caso. La vedo un po’ come, il modo in cui si mostra l’interesse verso i dipendenti e la propria empatia, dovrebbe sempre essere indirizzata ad aiutare a dare il meglio, il che porterà risultati, che alla fine sarà positivo. Bisogna crederci. Bisogna impegnarsi e se c’è continuità nel processo decisionale, non si dovrebbe perdere. Le cose non si escludono a vicenda. 
SM: Anjali, come si è presa cura di sé in questo periodo di fermento e cambiamento, ma anche di crescita? Ha detto di aver appena avuto un figlio. Ha molto a cui pensare. Da leader, come cura se stessa o come si assicura di raggiungere l’equilibrio che le serve per essere il leader più efficiente possibile? 
AS: Penso, di recente, la frase che mi dico spesso è: “due cose possono essere vere, entrambe possono esserlo”. Lo dico spesso. Per me, penso: “È un lavoro duro e lo è diventato di più“. Siamo entrati in Borsa durante il picco pandemico e l’anno scorso il mercato è stato tremendamente volatile. Ci sono un sacco di cose in ballo nel post-pandemia, un team in Ucraina che affronta una guerra; tutto quello che è successo. Quindi è un lavoro duro e un lavoro incredibilmente privilegiato. È un dono, no? Secondo me, è riconoscere entrambe le cose che mi ha aiutato molto. Il modo in cui ho cercato  di dirigere è sempre stato così, per me, è avere passione. Devo avere passione. Devo credere profondamente che quel che fa Vimeo è importante e crea un valore nel mondo. Se ho passione, ho energia e in qualche modo mi destreggio. Devo trovare gioia nel team. Credo, soprattutto nelle difficoltà, guardo alla mia carriera e i momenti più appaganti a lavoro sono stati nelle situazioni più difficili. Ma è stato perché ha unito le persone tutte nello stesso team, e credo sia stata una parte molto importante. E, certo, a volte bisogna essere un po’ egoisti, e prendersi cura di sé. Sono molto fortunata. Credo di avere una rete  di supporto fantastica davvero... Ho un patto con mio marito, per cui le domeniche, scompaio per un paio d’ore. Non ci sono e basta e vago per la città, ascolto la musica e faccio quel che mi serve, ed è molto importante. 
SM: Ha parlato di come il lavoro ibrido sarà molto diverso in futuro di come lo vediamo oggi. In pratica, un paio di giorni in ufficio, lavoro da casa un altro paio. Descriva un po’ di più come pensa si evolverà. 
AS: Credo che l’idea di ufficio come luogo e tempo sparisca del tutto. Credo sarà davvero così, si vorrà lavorare da qualsiasi posto nel mondo. Anche il concetto  di localizzazione cambierà. L’idea del “lavoro in questo fuso orario” o “partecipo a questa riunione organizzata per quella data”, credo sparirà. Credo che si scoprirà che c’è sempre più lavoro, soprattutto intellettuale, che si farà ovunque, in qualunque momento. Comunicazione e collaborazione saranno asincrone e si useranno strumenti e tecnologie, sia video o IA, per espanderlo su larga scala tra molte persone, in tutto il mondo. Per la leadership, i leader  dovranno essere diversi. Perché credo servirà, se si pensa alle capacità che servivano a un CEO 30 anni fa e quelle che servono oggi. Nel futuro, il pacchetto di abilità sarà “Come comunicare con un pubblico globale e eterogeneo e dipendenti in vari fusi orari in modo efficiente, che contestualizzi e allinei su larga scala?” “Come organizzare programmi, sia compensazioni o formazione?” Cambierà tutto. Ma credo che quel che vedremo; c’erano limiti con cui abbiamo vissuto, sia che fossero luoghi o tempi o budget, in alcuni casi. Credo che quei limiti spariranno. La promessa è che se siamo flessibili e agili e sfruttiamo bene le tecnologie, ne usciremo lavoratori molto più evoluti e efficienti. 
SM: Bene, credo ci abbia appena dimostrato la passione di cui parlava come  elemento che dà energia per dirigere un’organizzazione di 1.300 persone nel mondo. Anjali, grazie davvero di essere stata con noi. 
AS: Grazie. È stato fantastico. 
