È stato una strana sensazione  entrare in un supermercato e trovare scaffali vuoti e soprattutto, niente carta igienica. Non c’era carenza di materie prime  o limiti di produzione, e non abbiamo scoperto  nuovi usi per la carta igienica. Erano acquisti dettati dal panico. Le supply chain non riuscivano  a starci dietro. E in men che non si dica, le vociferate  carenze sono diventate realtà. 
Ve lo ricordate, vero? Forse no, perché non sto parlando  del COVID-19. Sto parlando della grande carenza  di carta igienica del 1973. E non era stata causata  dalla pandemia, ma da una barzelletta  raccontata da Johnny Carson. 
I problemi di supply chain di oggi  non sono una barzelletta. Sono problemi reali, ma sono problemi che abbiamo affrontato,  e anche risolto, in passato. Una supply chain è il lungo  e spesso complicato viaggio di qualunque articolo  prima di finire in casa. Materie prime estratte o coltivate e vendute a vari fornitori. Questi fornitori le vendono  ai produttori, che trasformano queste materie prime  in prodotti finiti. E i prodotti finiti vengono spostati  in giro per il mondo da distributori e trasportatori, che, a turno, le vendono a rivenditori, che, in ultimo, le vendono a consumatori. Molte supply chain sono semplici, come quando comprate fragole  a un mercato agricolo locale. Alcune sono infinitamente più complesse. 
Nei miei 14 anni di lavoro in azienda  per migliorare le supply chain, ho visto molte turbative,  dai disastri naturali alle pandemie alle instabilità geopolitiche. E ogni volta, i media parlano di come,  da questo punto, le aziende possano rendere e renderanno  le supply chain più resilienti, le ricette comuni includono  diversificazione del rischio, migliori previsioni del futuro e costruzione di scorte,  come accumulo di riserve o più impianti di produzione. È un ottimo consiglio. Ma la domanda che continuo a farmi è: “Perché più aziende non hanno seguito  questo consiglio?” Il motivo è che non è una priorità  nei vantaggi competitivi e nella feroce concorrenza che si verifica tra le crisi e gli shock. Se vogliamo costruire un sistema  di supply chain più resiliente che resista alla prossima grande crisi, dobbiamo apportare nuove idee  che resistano alla pressione competitiva. 
Parliamo di condivisione del rischio, trasparenza radicale  e raccomandazioni automatizzate. Queste tre idee,  considerate tutte insieme, possono potenzialmente  aiutare nel compromesso tra resilienza e efficienza. 
Una soluzione ovvia per far fronte  alla scarsità è mantenere più scorte, così se succede qualcosa  lungo la supply chain, il destinatario successivo  non rimane a mani vuote. I negozi non possono prevedere  perfettamente cosa compreremo, quindi tengono scorte extra. Potrebbero rimanere senza di una taglia  o di un colore in particolare, ma è improbabile che rimangano senza  di un’intera categoria, come i jeans. Ma lo sappiamo, in tutti i settori, le aziende tengono sempre meno magazzino. E c’è una grande varietà di articoli. Gran parte di ciò che compriamo viene prodotto in fabbriche automatizzate  altamente specializzate, dove è difficile convertire la capacità  quando cambia la domanda. Ecco perché durante il COVID-19, i produttori di carta igienica,  avevano capacità a sufficienza, ma non avevano la capacità giusta. La carta igienica commerciale  è molto diversa da quella di casa. Avrebbero potuto  far fronte alla domanda, ma i consumatori avrebbero dovuto  portarsi a casa rotoli larghi 23 cm, chiaramente progettati per il costo,  non per comodità. 
(Risate) 
La semplificazione delle supply chain sono il motivo per cui i consumatori hanno grande varietà di scelta a basso prezzo. E per molte aziende, immagazzinare più materie prime o tenere attrezzature ferme in fabbrica è semplicemente troppo costoso. La concorrenza è così dura. 
Ma le scorte contano in caso di crisi. Allora come otteniamo gli stessi benefici, in modo diverso? Possiamo condividere il rischio. Prendiamo un settore consolidato  che conosciamo bene -- le assicurazioni. È improbabile che facciate  un grosso incidente stradale, ma se lo fate,  sarà terribilmente costoso. Ecco perché, per eventi  a bassa probabilità e alto impatto, condividiamo il rischio, e in alcuni casi,  come l’assicurazione auto, è addirittura obbligatoria. Potremmo fare la stessa cosa  per la supply chain. Gli operatori industriali  potrebbero unirsi e condividere il costo di stoccaggio extra di materie prime, componenti chiave  o addirittura macchinari, in cambio di una commissione  fissa e continuativa, e da usare solo in tempi di crisi. Per esempio, molti paesi accumulano medicinali, ma pochi tengono  i principi attivi, o “API”. Le aziende farmaceutiche potrebbero  condividere il costo di stoccaggio extra in tempi normali. Poi, in tempi di crisi, i produttori di medicinali  attingerebbero a quella scorta per evitare di rimanere  senza importanti medicinali. È come l’assicurazione, ma invece di mettere insieme soldi,  si mettono insieme risorse fisiche. Soprattutto, si pagherebbero,  non sarebbero uno spreco. 
Ma per fare questo, dobbiamo sapere  chi condivide gli stessi rischi. E per saperlo, serve un miglioramento radicale  della trasparenza nella supply chain. Oggi, apparentemente  tutto ciò che compriamo è rallentato per la mancanza  di microprocessori, anche le auto. Ma come è possibile che il settore automobilistico -- il settore che verosimilmente ha inventato la collaborazione tra fornitori e la visibilità della supply chain -- sia stato colto di sorpresa? I microprocessori alimentano i computer che, sempre di più, fanno funzionare  le auto come dovrebbero. All’inizio della pandemia da COVID-19, i produttori di auto hanno cancellato  gli ordini di microprocessori per paura del crollo  della vendita delle auto. E più o meno contemporaneamente, la domanda di microprocessori  nell’elettronica di consumo è aumentata molto. I genitori compravano table per i bambini  che imparavano da casa, nuovi lavoratori da casa  compravano computer. Poi, un incendio in una fabbrica di chip ha significato  meno microprocessori fabbricati. E quando le vendite di auto  hanno iniziato a riprendersi, i microprocessori erano in arretrato. In altre parole, il motivo per cui le aziende automotive  non ricevono i microprocessori ha poco, se non nulla, a che fare  con il settore auto. Questo è un buon esempio  di un problema più ampio. Nella supply chain, i vostri rischi non sono legati  solo ai vostri clienti o concorrenti, ma anche a quelle aziende  che usano gli stessi elementi. Dubito che Ford consideri la PlayStation 5 un concorrente della F-150, ma in questo caso, avrebbero potuto  competere per la stessa risorsa scarsa. 
Ecco perché serve  un miglioramento radicale 
della trasparenza della supply chain. Non è sufficiente sapere  chi sono i vostri fornitori. Serve sapere chi sono i fornitori  dei vostri fornitori, dove i fornitori dei vostri fornitori  prendono le materie prime, chi altro compra da quei fornitori, e chi altro compete  per quelle materie prime. Spesso quelle che sembrano  linee di prodotto non collegate riportano a una singola risorsa. Pensiamo di avere supply chain  diversificate, ma non è così. Abbiamo una rete di forniture. Se i ruoli chiave  della rete vengono meno, molte supply chain  sono in grande difficoltà. Se vogliamo supply chain più resilienti, servono mappe precise e aggiornate  degli elementi principali e da dove vengono, di tutti i settori. 
I responsabili delle supply chain  sono sostanzialmente pianificatori. Analizzano e interpretano  le informazioni, e rivedono i piani per venire incontro alla domanda attesa con un flusso  di approvvigionamento costante. La torre di controllo porta  tutte le informazioni in un unico punto, e dati migliori dovrebbero contribuire  a un miglior processo decisionale. Ma troppi dati possono sovraccaricare, ecco perché  serve l’aiuto della tecnologia. La buona notizia è  che i processi del data mining, l’intelligenza artificiale  e il machine learning significano sempre più  che i computer possono aiutarci ad analizzare migliaia o milioni di dati, prevedere problemi prima che sorgano,  avvisare i responsabili e raccomandare  le azioni da intraprendere. Oggi, c’è penuria  di alcuni tipi di plastica. I produttori di resine  hanno ridotto la produzione, a seguito delle ondate di COVID-19. Nel momento in cui  hanno iniziato a riprendere, sono stati colpiti  da una serie di disastri naturali, dall’uragano Laura  dalla costa del golfo nel 2020 alla terribile tempesta invernale  nel Sud nel 2021. Nessun dato avrebbe potuto dirci che aziende sarebbero state colpite, che aziende non usano plastiche. Ma un computer avrebbe potuto aiutarci  a identificare il problema. La riduzione della produzione  e i lockdown da COVID-19, insieme al tempo inclemente, un’impennata della domanda  di confezioni in plastica con la crescita dei beni di consumo, e un picco nei costi di trasporto sarebbero stati sufficienti a scatenare  un allarme in aree specifiche, avvisare i responsabili  e raccomandare cosa fare. “Questo fornitore sembra a rischio. Hai la possibilità di ordinare  da qualcun altro? Magari inizia a chiamare  altri trasportatori per assicurarti le forniture in tempo, e dovremmo avvisare i clienti che i loro ordini  potrebbero essere in ritardo.” È simile a come le compagnie aree gestiscono i ritardi con i passeggeri  e gli scali mancati. I computer analizzano i dati  dei voli disponibili, le condizioni meteo, la localizzazione  e la destinazione dei passeggeri, per reindirizzare centinaia  o migliaia di persone al giorno. Potremmo fare la stessa cosa  nelle supply chain. 
Non voglio intendere che quel che i responsabili  delle supply chain hanno fatto non sia servito, ma possiamo fare meglio. Quando il virus ha colpito, abbiamo affrontato un’urgente necessità  di respiratori N95 e equipaggiamenti di protezione. Le scorte di N95 del governo  erano esaurite, gli ordini degli ospedali davano  due a tre anni di arretrato, e il personale sanitario riutilizzava  attrezzature monouso. Di nuovo, non sto parlando del COVID-19. Sto parlando dell’ondata  di influenza H1N1 del 2009. Dobbiamo smettere  di ripetere gli stessi errori. 
Ci vuole un po’ di immaginazione su come affrontare business e gestione usando il rischio condiviso, la trasparenza della supply chain  e le raccomandazioni automatiche per rendere più resilienti  le nostre supply chain. Così facendo, possiamo essere anche noi  più resilienti. 
Grazie. 
(Acclamazioni e applausi) 
