Em 2019, apanhei um voo às 9h da manhã de Atlanta para Nova Iorque. Fui a primeira a embarcar naquele dia. Agarrada freneticamente ao telefone para passar pela pequena fresta que leva à passarela, vi de relance a hospedeira de bordo, de queixo encostado a mão,  assim, de olhos fechados. Assim que me ouviu, olhou para cima, exibiu um sorriso no rosto e disse “Bom dia”. 
“Este não é o seu primeiro voo  do dia, pois não?“ perguntei. 
“Não”, respondeu ela. “O primeiro foi de manhã muito cedo”. 
Eu disse uma piada pateta sobre dormir e ela riu-se, e eu fui-me sentar no meu lugar. Ela não devia ter mais de 25 anos. 
Durante o voo, trocámos gentilezas, e a certa altura, ela ofereceu-me uma refeição leve, e perguntou-me o que  é que  eu ia fazer a Nova Iorque. Eu disse que ia  fazer um discurso e que, sinceramente, eu estava em cima da hora. 
“Sem tempo para almoçar?”  perguntou. 
“Sem tempo para almoçar”, disse eu e peguei num pacote de amêndoas e coloquei-o no bolso da minha mochila. 
Depois de o avião pousar, eu estava a sair do avião, ela deteve-me por momentos e deu-me um saco de plástico. Era deste tamanho, e estranhamente pesado. 
Ela disse: “Sei que hoje você não teve muito tempo, 
“por isso embrulhei isso para si.” “Felicidades.” Aquilo foi simpático. 
Então, enquanto percorria o LaGuardia com a minha bagagem e o meu saco, espreito lá para dentro e há uns 30 pacotes de amêndoas  dentro do saco. Era um saco cheio de pacotes. Quando eu ia no táxi, a caminho do discurso, encontrei este bilhetinho escondido lá dentro: “Sra. Grice, obrigada por ter vindo “e colocado um sorriso nos nossos rostos com as suas palavras simpáticas. “Você foi muito gentil, “e temos muita sorte por tê-la como cliente fiel da Delta. “Obrigada. “Sei que você come comida sem glúten, “por isso tem aqui amêndoas para o caminho. “Obrigada pela sua gentileza! “É muito importante! “Sarah, hospedeira de bordo da Delta.” 
Ao ler isto, o meu coração deu um pequeno salto. O meu trabalho diário é ajudar as empresas a encontrarem e praticarem o seu objetivo. E aquele bilhetinho num pequeno guardanapo foi o objetivo em ação, especificamente o objetivo daquela companhia aérea. Eu sei isso porque  fui eu que ajudei a escrevê-lo  há mais de 15 anos. 
Em 2003, o objetivo era apenas um elemento duma transformação estratégica muito maior que a Delta Airlines empreendeu. Era uma empresa ainda em recuperação  dos efeitos pós 11/Setembro e que procurava uma Estrela do Norte  que a guiasse através do que viria a ser o Capítulo 11 da falência. Mas em 2019, para uma hospedeira de bordo  que talvez estivesse na escola primária quando fora escrito aquele objetivo, eram umas amêndoas para um cliente faminto. 
Talvez a Sarah nunca tivesse visto aquele objetivo que tínhamos estruturado, mas isso não interessa,  ela não precisava disso, porque o objetivo estava vivo e de saúde na Delta, Tinha-se tornado numa memória muscular. Tinha-se tornado numa norma cultural. 
Eu quero ser clara  em relação ao que estou a dizer. Estou a falar de um objetivo incorporado. Não estou a falar da vossa missão, que é o que vocês fazem todos os dias, ou da vossa visão, que é  para onde vocês estão a ir. Ambas, missão e visão são importantes motores corporativos, mas têm um papel diferente do objetivo. A missão e a visão vão mudando com as alterações de liderança, com os contactos corporativos,  com o cenário competitivo, com fusões e aquisições São importantes, mas também são temporárias. Na minha experiência, elas geralmente têm um tempo de vida digamos, de três a cinco anos. 
Mas o objetivo é o vosso “porquê”. Encontra-se na interseção entre quem somos no nosso melhor e o papel no mundo  que devemos desempenhar. Deriva do nosso carácter. É casado com a nossa aspiração, e, porque é ético, também é intemporal. 
Agora, há muitos dados por aí que dizem que um objetivo bem enraizado nas organizações traz imenso valor. Há estudos que ligam um objetivo bem enraizado ao elevado retorno total aos acionistas em 10 anos, a um maior envolvimento  dos funcionários, a mais retenção, a níveis ainda mais elevados de produtividade. Por causa de todos esses dados, é raro no meu trabalho que um CEO venha ter comigo e diga: “Ashley, o que é o objetivo?” ou “Porque é que é preciso fazer isso?” Em vez disso, o que eles me perguntam é: “Quando é que tenho o meu objetivo? “Como é que posso incorporá-lo  na minha organização “de modo a ele contribuir  com o maior valor, “e tornar-se uma memória muscular?” 
Como ando a fazer este trabalho há quase 20 anos a esta parte, tenho uma resposta pronta. Primeiro, digo-lhes que ele tem de ser autêntico. Um objetivo enraizado no carácter deles, distintivo da marca deles, significativo para todas  as partes interessadas e consistente com os seus valores, e seja autêntico. Kelly Bayer Rosmarin, a CEO da Optus, uma empresa de telecomunicações com sede em Sydney, na Austrália, pode falar sobre o objetivo da sua empresa, alimentar o otimismo com opções, com toda a convicção, porque é autêntico. A Optus é, por natureza, uma empresa desafiadora e é uma marca sinónimo  de uma plataforma de positividade já que as opções geram ação e o otimismo gera esperança. Como eles unem  as suas relações internas com o seu alcance externo aos clientes é muito consistente e incrivelmente autêntica. 
Agora, no outro extremo da escala da autenticidade, já trabalhei com um CEO que queria que o objetivo fosse sobre sustentabilidade ambiental “Isso é ótimo”, disse eu, “Mas a sua empresa até tem dificuldade em fazer reciclagem nos escritórios. “Eu sei, eu estive lá.” Embora seja de admirar a aspiração, se tivéssemos criado uma linha de objetivo que fosse apenas sobre sustentabilidade ambiental, ela estaria destinada ao fracasso. Principalmente com os funcionários. 
Segundo, eu digo aos CEOs  que eles precisam de ser críticos ao procurarem um propósito de dentro para fora. O objetivo é desconfortável. E deve ser, porque se está  a introduzir uma tensão entre idealismo e realismo: quem vocês querem ser e quem são capazes de ser, agora e no futuro, com base nas competências e no carácter. E o objetivo pode ser particularmente incómodo porque, mesmo de pois de o terem, leva algum tempo a implementá-lo. Na verdade, podemos definir o objetivo um dia e passar toda a nossa carreira a tentar cumpri-lo. 
Agora, o objetivo é particularmente desconfortável para empresas que estão numa evolução forçada de mudança, empresas em indústrias como  a do petróleo e do gás, por exemplo, ou empresas que talvez tenham maus comportamentos que devem abandonar. Finalmente, eu digo aos CEOs que o objetivo deve aplicar-se a toda a organização. O objetivo não é um projeto  de vaidade de um CEO. Claro, ele pode ajudar a cimentar o legado do CEO que está no comando no momento em que é definido, mas não se trata deles, não se trata dele ou dela, Trata-se do valor que a empresa traz. Trata-se do papel no mundo que pretende desempenhar. 
O objetivo no nível “C-suite” deve ser de construção unificadora que una missão e visão e influencie a sua agenda estratégica. Isso deve ajudar os CEOs a pensarem como redefinir as métricas de sucesso, quais os tipos de tópicos que vão  querer falar com os analistas, ou, talvez mais importante, como o conselho deve responsabilizá-los enquanto gestores. 
O objetivo a nível da gestão intermédia exige uma clareza e uma autoridade muito necessárias. A camada da gestão intermédia de qualquer organização geralmente é a mais difícil de motivar porque eles têm muitos parceiros diferentes para agradar. Mas, ao contribuir com clareza com expetativas e proteções orientadas para o objetivo, os gestores de nível intermédio podem percebam que batalhas escolher e quais são as pequenas decisões que tomam diariamente que afetam a empresa como um todo. 
Por fim, o objetivo para os funcionários da linha de frente ajuda-os a terem a certeza de que são vistos. Quando o objetivo é escavado e executado do andar superior ao rés-do.chão, os que estão no rés-do-chão entendem que o seu trabalho é importante e como ele contribui para o valor geral da empresa. 
Um objetivo bem enraizado na linha de frente 
é a base por detrás da lendária história de John F. Kennedy e do zelador da NASA em 1962. Aquela história em que JFK terá perguntado ao zelador: “O que é que você faz para a NASA?” E o zelador disse: “Estou a pôr um homem na Lua.” Nesta história, o zelador percebeu que o seu papel era preparar o edifício para os engenheiros que iam chegar e brincar com a matemática. Mas ele também percebeu a importância desse papel para a visão geral e objetivos da NASA. Aquele zelador percebeu o seu papel no universo, por assim dizer. 
Muitas histórias icónicas de negócios começam no verso de um guardanapo. Mas não foi apenas aquele guardanapo ou mesmo as amêndoas que me fizeram parar naquele dia. Foi o sentimento por detrás disso. Foi a ideia de que, se executarmos o  objetivo em todas as culturas, e estratégias e marcas de forma consistente, durante anos, ele acaba por se tornar  em memória muscular. Torna-se numa norma cultural. E é essa norma que encoraja uma funcionária a dar um presente, que se torna numa história que depois uma cliente muito fiel conta ao mundo. 
Então, já que aqui estou, Sarah, obrigada pelas suas palavras gentis naquele dia, e pelas amêndoas. Você ajudou a que eu tivesse um dia ótimo porque você tinha razão, eu estava com fome. 
Obrigada. 
(Aplausos) 
